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卓越绩效管理内训

主讲专家:安新强

天  数:2天

收费标准:¥22000/天 (说明)

内训热线:010-010-69266408-8007

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《卓越绩效管理》课程介绍

培训师:安新强

课程时间:2天

【课程目标】

绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。

1、把战略转化为可操作性的行动;

2、使组织围绕战略协同化;

3、让战略成为每一个人的日常工作;

4、使战略成为持续的流程;

5、高层领导推动变革。

通过本课程,让学员掌握KPI体系设计的方法,掌握好两个层次的绩效管理:即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台,让企业与员工实现双赢。

【课程特色】

实战训练:课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点,授课中选择学员关注的1-2个岗位,全程进行沙盘式的实操演练,学习分析该岗位的KPI,举一反三,其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。

参加人员:企业管理人员

授课方式讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学

【课程内容】

第一讲:正确认识绩效和绩效管理

一、战略与绩效管理的联动关系

1、中国企业战略执行的八大问题
2、战略与绩效管理的联动关系

二、绩效与绩效考核

1、绩效的含义

2、绩效考核的含义

3、绩效考核的应用现状及不足

4、案例分析:通用电气——考核要有利于员工成长

三、从绩效考核到绩效管理

1、绩效管理思想的演变

2、绩效管理与绩效考核的比较

3、绩效管理的重要意义

4、绩效管理在企业管理中的重要意义

5、案例分享:摩托罗拉的绩效管理

四、绩效管理的基本流程

1、绩效管理的基本流程

2、绩效管理系统中各个环节的有效整合

3、案例分享:A公司关于绩效考核标准的困惑

五、绩效考核常用方法介绍

1、平衡计分卡

2、关键绩效指标KPI

3、360度考核法

4、民主评议法

5、强制分步法

6、评级量表法

7、等级鉴定法

8、要素评定法

9、目标管理法

六、KPI的定义及设置原则

1、KPI的定义
2、KPI指标设置的原则
3、KPI指标十要素
4、KPI考核计分的五种方法

第二讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

、平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计算分卡落实的三种方式;

二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤:

第一步:明确公司级战略

第二步:绘制战略地图

第三步:识别战略主题---开发平衡计分卡指标

第四步:利用《KPI筛选表》确定公司级KPI

第五步:开发行动方案

三、建立公司级KPI指标体系的其它方法

(一)价值树法;

(二)鱼骨图与头脑风暴法

(三)关键结果领域法;

(四)关键成功因素法;

(五)标策略法

(六)现场演练:某公司的绩效目标的制定

讲:如何建立部门KPI指标体系

一、第一个指标来源:从公司目标的自上而下分解支撑公司战略

有以下五种具体方法:

(一)通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡,从而寻找部门的KPI

(二)利用价值树模型寻找因果关系,寻找部门的KPI

(三)利用KPI分解矩阵法,寻找部门的KPI

(四)驱动因素分解法

按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法

1、指标结构分解法

2、DOAM分解法

3、贡献路径图法

4、流程关键控制点法

(五)责任人分解法

二、第二个指标来源:基于各个部门的职责

(一)确定部门的关键职责;

(二)利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;

三、第三个指标来源:基于流程

四、第四个指标来源:基于客户。

【练习1】建立销售部的KPI指标体系;

【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系;

讲:如何制定各个岗位的KPI指标体系

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲:

1、熟悉并理解岗位具体职责;

2、确定核心岗位职责;

3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求,从而提出可衡量的指标;

4、对可衡量的指标进行分析,提炼(筛选)岗位的KPI。

二、四维成像法

利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;

1、质量;2、数量;3成本、4时间;

三、目标任务分解法

四、主基二元法

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

【练习】确定行政部外联主管的KPI指标;

【练习】利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI

第五讲:定量指标和定性指标

一、定量指标;

二、定性指标;

、如何测试KPI指标

、不同层级人员的绩效考核指标的区别

五、GS(定性指标)设定方法

1、分级描述法

2、预期描述法

3、关键事件法

4、行为锚定法

六、实现KPI的策略和行动计划

【案例分型】

第六讲:如何确定绩效目标的指标值

一、上级单位的要求;

二、长期规划的要求;

三、客户的期望;

四、行业的水平;

五、历史数据;

六、地区经济发展水平;

七、客户数;

八、公司的资源投入的程度;

【案例分型】

第七讲:绩效考核的数据收集

一、数据收集统计管理制度

第一步:考核指标定义;

第二步:明确数据收集要求;

第三步:数据提供者定期收集数据;

第四步:数据提供者依约上报数据;

第五步:数据复核者审核数据;

第六步:数据管理部门统筹审定数据;

第七步:数据提供给相关部门进行绩效评价;

二、明确数据收集要求:八个明确

1、考核指标;     

2、数据定义;   

3、数据公式;

4、数据表单;

5、数据提供者;

6、数据提供时间;

7、数据提供方式;

8、数据复核/审核者;

【案例分型】

第八讲:绩效考核评分法则

一、比例法;

二、区段法;

三、扣分法;

四、插值法;

五、非此即彼法;

【案例分型】

第九讲:绩效管理的周期

、年考考什么?月考考什么?

、长周期与短周期;

、不同层次与职能部门的周期;

、指标的组合方式;

、指标词典的编制

讲:绩效沟通的技巧

一、沟通的要素;

二、沟通的原则;

三、不同性格员工的沟通要点;

四、沟通的障碍及消除;

五、现场演练

十一讲:绩效考核的程序和步骤

一、绩效考核之前做的工作:

1、上下级共同制定《员工绩效考核表》;

2、考核者记录被考核者的绩效表现,填写《关键事件和表现记录表》;

二、绩效考核阶段要做的工作:

1、被考评者自我打分评价;

2、考评者打分评价;

3、绩效反馈面谈;

4、绩效诊断;

5、技能评估;

6、确定员工发展改进计划;

【案例分型】

十二讲:绩效改进的方法制定和后期对策的实施

一、绩效改进的基本步骤

1、分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;

2、针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案;

3、在下一阶段的绩效辅导过程中,落实实施已经制定的绩效改进方案。

二、绩效改进的方法

1、分析工作绩效差距

1) 目标比较法;(2) 水平比较法;(3) 横向比较法

2、查明产生差距的原因

1) 个人体力条件;(2) 心理条件;(3) 企业外部环境;(4) 企业内部环境

3、改进工作绩效的策略

1) 预防性策略与制止性策略;(2) 正向激励策略与负向激励策略;(3) 组织变革策略与人事调整策略

4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

1) 员工自我矛盾  2) 主管自我矛盾;(3) 组织目标矛盾

【案例分型】

第十讲:绩效考核结果的应用 

一、用于报酬的分配和调整;(基于绩效管理的薪酬福利激励机制)

二、用于职位的变动;

三、用于员工招聘与配置效果的评估;(基于绩效管理的招聘与配置)

四、用于员工培训与开发效果的评估;(基于绩效管理的培训与开发)

五、用于员工个人职业生涯规划;

六、用于人力资源规划的效果评估;(基于绩效管理的人力资源规划)

【案例分型】

第十四讲:推行绩效管理所遇到的问题

、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

、推行绩效管理在沟通上的难点;

、绩效管理与企业文化。

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培训预算:壹万以下/天壹万-贰万/天贰万-伍万/天

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时间安排: 共天 每天小时

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