您的企业是否面临以下困惑——客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；原材料、水电、人工都在涨价，人民币在升值，但订单价格却一路走低，企业生存艰难；物流仓储成本占据了总销售成本的30％－40％，利润不断变薄。

 

 

　　理解供应链管理的基本思想与实务操作；了解供应链管理的实施原则；掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；理解供应链管理的评估指标和模型；能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。

 

 

　　总经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、物料主管、采购主管及相关人员

 

 

　　A：纯粹的服务  B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大

　　C：可有可无，供应链更是谈不上

　　案例: 美国麦克.戴尔的服务之道,他的供需链条不需要钱可以做生意

　　分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面

　　①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化

　　②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现

　　③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面

　　④想提高服务但又怕增加成本，为什么？

　　⑤定位，供应链管理与物流是……

　　案例:预测不准确,富士施乐的库存就9000万

　　1．“哑铃型”的左端—采购管理与运作思路与体系

　　A：采和购得分开

　　B：SWOT分析—供应商定位分析

　　C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供

　　应商设置的档案在哪里

　　（3）生产是扁平化的产物，是要平衡面对的

　　A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行

　　B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售

　　C：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行

　　Ｄ：我们要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……

　　Ｅ：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：

　　 历史数据      经验预测       计划判断

　　案例：杭州博世的预测，如何能达到准确率９８％

　　（4）运输系统控制

　　A：运输活动剖析档案及数据采撷

　　案例：外包的失误

　　B：运输活动绩效衡量指标

　　C：物流网络设计与成本执行

　　D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理

　　案例：司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式

　　E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入     案例:卡特比勒的魔鬼档案

　　D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单

　　E：支持库存、销售和生产

　　F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核

　　案例：ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ的ＫＰＩ管理

　　（2）仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务

　　A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里

　　案例:MAD公式的解析

　　B：仓库的备料，物料流转流程与周转率

　　案例:北大方正的李汉生之路

　　C：怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?

　　案例:三星的高级协调会议

　　D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？

　　E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗

　　F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来

　　案例：什么是平面化管理，光一个看板能解决什么问题

　　案例：３Ｍ的危险品物流，为我们敲响警钟

 

　　1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程

　　2.某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？

　　3.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么

　　案例：上海通用的物料流转之路

 

　　1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门

　　2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动

　　3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么

　　4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美

　　5.供应链如何尊重市场的实际情况

　　6.人力的能动量是最大的，要激发

　　7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么

　　8.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用

　　9.定位，我们就是提高效益，降低成本

 

　　Xucoer高级讲师，德国汉堡大学供应链设计专业、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。现任世界500强中国公司供应链总监。

 

　　专长领域

 

　　马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和采购管理的系统学习，擅长供应链和采购系统，具有丰富的采购和与供应商打拼的经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。

 

　　授课风格

 

　　风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的采购及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。

 

　　服务企业

 

　　安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、美特斯邦威、NEC等数百家知名企业。

 

　　企业反馈

 

　　案例水准高，专业知识丰富，实际操作能力很强。

 

　　——郑州三全

 

　　马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。

 

　　——苏州爱普生有限公司

 

　　全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。

 

　　——安弗施无线射频系统（上海）有限公司

 

　　NILARE中国技术总监，曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，23课堂名师内训团高级讲师。上海市劳动局物流项目培训发起人之一 。

 

 

　　供应链管理 生产管理

 

 

　　2002/05毕业于德国汉堡大学供应链管理专业

　　在此期间曾服务于不莱梅商学院和赫尔辛基大学

 

 

　　埃森哲中国公司、普华涌道深圳公司上海分公司物流顾问

　　复旦大学国际经营讲习所讲师

　　上海市劳动局物流项目培训发起人之一

　　上海紧缺人才办公室指定物流培训师

　　上海社会科学院生产管理、物流、项目讲师

　　复旦大学国际经营技术讲习所 ILT 和 CIPS 专业讲师

　　上海德才教育培训中心客座教授

　　曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监

　　上海张江高科控股公司机械电脑有限公司 MRP 系统实施主管

 

 

　　上海申贝投资集团有限公司、上海申丝物流有限公司、上海汉明司家具制造有限公司、上海雷允上药业股份有限公司、上海锦江股份有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、天津史克、高乐高、嘉通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦伟、杭州建设银行、萧山国际机场、百信药业、贵州益伯、上药物流、神州物流、北京嘉里物流中心、NEC、九九星物流………

 

 

　　《物流人才浅论》、《企业信息化的实施准则》、《第三方物流管理的集与散》、《供应链管理的误区》、《 JIT 系统》等。